南通新通活性碳纤维有限公司
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建立一个强大的和能够作出承诺的活性炭纤维企业团队
发布时间: 2019-9-20 8:50:00
  活性炭纤维企业团队在领导转型时应该是有价值的资产。分享有意义的故事并在观念和行为上做个好榜样,会增加获得团队支持的可能性,但是挤出时间并且努力去建立一个团队更是极为重要的。
先理解,然后迅速行动
  成功的活性炭纤维企业者会花时间来评估他们团队中每个成员的能力,然后根据评估结果迅速采取行动,一些人会利用第三方提供的客观情况来评估。许多活性炭纤维企业者认为用图表的方法表示出团队成员的技能和愿望是有帮助的,或者是用第5章图5—5中的绩效和领导力行为矩阵来评估。
  其他方法如绩效排名或者强制正态分布法(用钟形曲线即正态分布、四分位法或其他线性方法把一定百分比的员工分布到不同绩效分类上)经常被用来评估领导者领导变革的动力和能力。通过此办法,我们能够画一幅清晰的图表,来表述谁是真心参与变革而谁不是。虽然因为容易造成焦虑而很少被公开讨论,但这些工具仍然可以用来帮助活性炭纤维企业者努力建立一支强大并能做出承诺的团队。
  活性炭纤维企业者有了这些相关的信息之后,就可以清楚地知道如何处理那些低技能、低意愿的团队成员,也就是那些工作成果很差而且态度也不利于变革的人。但是对于那些“高技能,低意愿”,也就是有好的工作成果但是行为不利于变革的人呢?答案是训练和指导,重新定位其角色并调整奖励制度。
  最后,从你团队中的人员构成就可以知道你对组织健康的态度有多认真了。杰克·韦尔奇的认真态度是毫无疑问的:“如果你完成任务了,但是你的价值观跟企业的价值观不一致,我会找到你头上的。”科拉多·帕塞拉赞同地说:“如果有必要,你不得不让那些人离开,尽管那些人有才干,但是他们总是争吵,很难与他人共事。”20
  但是活性炭纤维企业管理者如何在合适的时候采取行动呢?下面的问题是具有决定性意义的检测。团队成员们是否确切知道作为个人他们应当做些什么从而让转型开始呢?他们是否明确知道如果他们不参与将会发生什么?他们有没有机会去学习所需的技能?活性炭纤维企业是否在心态和行为上树立了榜样?
  如果对这些问题的答案都是肯定的,那么你就可以果断地采取行动了。世界上最大的硬盘生产商希捷科技的首席执行官斯蒂夫·卢克佐说道:“我们说过,我们要像一个团队那样工作。所以我们要知道谁和我们是同路人,而谁不是,要迅速找到。在头三四个月我就让两位高层的人离开了。”
  活性炭纤维企业者能够做出这样艰难的决定,说明他们是认真对待变革的。令人惊喜的是,这可以鼓励团队的其他成员更快地进入状态。当活性炭纤维企业者快速和果断地对员工的行为和工作结果进行反应时,会立即对组织里的其他人产生影响。高绩效的人会更有动力,低绩效的人会选择退出,而在中间的大多数人会为自己的自满感到震惊,许多人会因此提高工作的积极性。
  用时间经营团队
  尽管有了一个好的团队,这些聪明、有抱负和独立思考的人们也需要一段时间来统一方向。如果你是活性炭纤维企业者的话,你的责任就包括决定你的团队需要把多少时间放在转型上及其效果如何。
  一般来说,团队首先要做的就是在一些基本事项上取得共识。他们集体的角色是什么?或者说,与团队成员个体相比,必须团队合力才能完成的是什么?这个团队多长时间开一次会?在哪里开?应该讨论哪些与转型有关的问题?哪些问题要避免讨论?什么样的行为是应该的?什么样的行为是不能容忍的?
  这些共识应在领导转型的团队章程上有所总结,可以随时进行检察以确保团队走在正确的轨道上。科拉多·帕塞拉时常把自己的团队召集到一起来“分享所有的事情”,让“每个人都清楚谁在做什么”和“把转型的举措、预算、财务目标汇总在一起”022
  再看一下2006年戴维·尼克尔森爵士接管英国国民健康保险并负责其60年来历史上最彻底的变革时所用的方法。他可以在刚开始的时候全面聚焦于制定好目标和发展举措,但他最终却选择投入大量的时间来统一高层团队和整个组织的目标方向。在一年白々j-r-作中,高层团队花了一半的a,-J N培养团队凝聚力,深刻探讨各自的观念,并找出团队如何改变才能让英国国民健康服务中心实现转型。尼克尔森回忆道;“对我来说,如果我在一开始就规划我们的日程、计划和目标也许会简单一些,而我们为英国国民健康服务中心工作时已经>--j惯了这种工作方法。这样做可以得到适度的成功,但是不会在根本上改变像我们这样的组织,从而无法实现更大、更好和引人注目的长期成果。”23
  经验证明,团队有80%的时间是用来对话的,只有20%的时间用于宣讲。有效的对话需要有一个结构合理的议程。要做出有约束力的决策,需要团队在三件事上花足够的时间:个人的反思,保证团队成员们在一开始就有独立的观点;两人讨论会或者是小组会,提炼一些观点并探讨更深入的假设:和整个团队讨论。为了让大家集中注意力,不要纠缠于细节(只见树木不见森林),也不能容忍心不在焉(不负责任地点头应承)。
  让每个人亲自参加会议而不是通过电话会议,以使团队的时间更有效率。
  迪士尼前任首席执行官迈克尔·埃斯纳有些悔恨地说:“我做出的最糟糕的决定就是在电话会议上发生的。成功地把团队成员组织到一起并进行直视对方眼球的讨论是非常重要的。”
  尽管挑战很多,但以这样的方式建立起来的团队非常有效。当史蒂夫·卢克佐把团队协作作为他在变革希捷过程中第一任务时,他实现了预期的效果。他的同事,前财务官查尔斯·蒲伯说:“活性炭口罩公司的人现在认为我们是一个团队。他们说我俩在同一波长频率上,我们现在同步了。并且我们相互尊重,建立起了统一目标的能力。”白炭黑企业领导如何成为心态和行为方面的榜样
 
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